对外企在中国危机公关的建议
时间:2020-01-04

对外企在中国危机公关的建议

曾几何时,外资品牌和外企在国人眼里充满光环和优越感,80年代的可口可乐,90年代的摩托罗拉, 2000年代的亚马逊,2010年代的苹果和特斯拉...因为有了这些洋品牌的自带光环和号召力,企业也实现了跑马圈地的快速扩张。那是外资品牌在中国最辉煌的时期。

如今本土品牌不断以中国速度赶超, 外企神秘感和蜜月期已过,在热点危机事件中,外资品牌的自带光环不断受到质疑。

美联航冷血门,D&G 辱华门、五星级酒店卫生门、万豪地图门、奔驰漏油门、特斯拉自燃门、联邦快递递枪门、迪士尼搜包门等, 再进一步追溯到前些年的福喜保质期门、大众汽车断轴门、SK-Ⅱ腐蚀剂、肯德基的苏丹红一号等等,不一而足。

这些事件暴露出的企业的管理问题、价值观问题,都无疑会对相关企业甚至整个外资系带来一定杀伤力,给原本光鲜亮丽的品牌蒙上阴影。

我相信大多数外资品牌是合规的、是负责任的企业公民、是敬畏市场、尊重不同文化的, 那么为什么这些事件还会不断发生?

在服务企业过程中我们发现,相比本土企业,外企大多有相对完善的危机风险排查和管控体系,管理者危机意识较高,并定期举办危机管理与发言人培训。

外企危机的教训在于,危机管理其实并不是品牌公关部一个部门的责任,是一个企业跨部门甚至全员联动的管理机制。

它包括了全员的危机意识提高、风险管理机制建立与更新、关键岗位的定期危机风险排查和补救措施等;同时,一旦不幸危机发生,需要由多部门组成的危机小组集体决策。

危机的发生往往是由于企业自身管理漏洞或者价值观问题导致的。

对外资企业在华危机管理的6点建议:

风险预防为先。定期做内部跨部门风险排查,必要时引入外部专家;排查后拿出可以落地的整改措施,及时补救,预防危机的发生。

建立定制化、本土化的危机预警与管控体系以适应中国快速变化的社交媒体环境。

升级传播与危机管理部门内部定位及专业化人才,重视人才的储备与培养并设立独立的品牌传播与公关部直接向中国总裁汇报。

不断提升全员的危机意识和危机应对能力, 通过定期的危机管理与模拟实战演练等赋能手段不断提升重要岗位负责人的危机管理能力。

建立社交媒体时代的发言人制度,并培训合格的发言人,这是越来越重要的一种企业软实力。

管理问题可以补救,价值观问题是毁灭性的。企业文化与价值信仰不应贴在墙上,而应该写进员工的心里并体现在员工行为、工作绩效和客户体验中。社交媒体时代危机无处不在,我认为很多危机事件究其深层原因大多不是单纯的公关问题,而是管理问题和企业深层的价值观问题。

有人评价2019年的315晚会是被曝光企业的套路式道歉会,仿佛一夜间道歉就像刮风下雨一样,不期而至。

当然“道歉式”比起“鸵鸟式”的回避总体是一种社会进步。但如果企业在资本的驱动下过度追求规模和扩张,失去了初心、敬畏心、责任心,那么道歉就变成一种套路。

如果表达变成表演,虚心变成虚晃一枪,道歉就会贬值。于是就有了“勇于道歉,坚决不改”的公关。

根据美国的一项调查,80%的受访CEO认为,危机就像税收和死亡一样难以避免。企业要做的是心怀诚意,正确地做好危机防控与处理。

危机暴露的是企业自身管理漏洞或者价值观问题,如果能借机改变文化理念,弥补管理漏洞,也许亡羊补牢为时未晚。

其实,没有人,没有企业是永远不犯错的,只要企业有担当,有态度,有温度,有诚意,措施得力及时补救,公众是可以原谅的,但机会只有一次!如果是因为企业根深蒂固的价值观问题,三观不正,就算企业心存侥幸成功躲过了这次危机,更大的危机迟早会到来!

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